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前不久拜訪一家大型國有企業(yè)，了解到下述情況：該企業(yè)系國有骨干企業(yè)，所生產的工業(yè)產品占據國內的大部分市場,市場份額尚有不斷提升趨勢。過去6年時間內，該企業(yè)全面使用目標管理法進行績效管理，結果發(fā)現考核力度“王小二過年，一年不如一年”，原因是，隨著大家對目標管理法的逐步“熟悉”,大家發(fā)現目標制定與管理越來越難,?結果是普遍玩起了文字游戲。在現在看來,績效管理基本上流于形式。于是兩星期前,企業(yè)戰(zhàn)略部開始引進360度評估，管理層均經過培訓。最近幾天從收上來的360度問卷看來,?問題集中表現在：“你好,?我好,?大家都好”。總裁與人力資源副總裁急于想知道：這該如何是好??

其實,?該公司反映的問題,?并非個別案例。對于360度反饋問題,有相當一些認識確實還有待澄清。在此,筆者基于工作經驗與研究,就此話題談一些看法。

360度的優(yōu)勢

在西方國家很多企業(yè)里，它被視為作員工業(yè)績反饋與管理的極好工具，并在運用過程中取得相當的實效。原因包括:

第一:?涉及的信息來源較廣。往往要涉及：上司、客戶、同仁、部下等等,從而使得能收集到“大廣角”的信息。

第二:?所評價的勝任力領域較廣。在設計問卷時,企業(yè)往往能設計較全面的問題,涉及各種重要緯度,且結構嚴謹。

第三:?能讓評價者有機會靜下來,?認真思考如何評價任職者,?最終以書面形式白紙黑字,并往往有理有據地反應出來。

第四:?評價信息往往是保密的。

所以,?有效的360度反饋,不論對組織、同事、上司、客戶，還是對員工本人,?都理應會是流程公正，益處良多。

360度的局限性

任何工具都有其局限性。當這一工具引入到存有一定缺陷的企業(yè)文化環(huán)境的時候,?局限性尤其明顯。在此,?我僅談談其在文化方面常常所遇障礙。

第一:?與人為善

360度反饋,?基于兩方面的假設:?一方面,?讓眾多評估者用所了解的客觀事實說話；而另一方面,?評估者會當聞過則喜，“認識差距是前進的第一步”。與人為善是中華民族生活中的一種美德。但很些時候，在績效評價上面，有些人則誤將與人為善誤解為曲意逢迎。而事實上,?從績效考評的宗旨而言，考評者不對被考評人說真話,?才是最大之“不善”。

第二:?明哲保身

360度反饋,?有一個假設前提:?準確的反饋,?能幫助任職者改進績效,?增強上司、?同仁、客戶,?及下屬滿意度,?從而增強團隊績效。而在有些組織,?團隊精神還有待提高。實際上,?績效反饋是團隊進步的重要驅動力。有些人如不真正理解準確的績效反饋將最終有助于上述各方,?那該評估者完全有可能采取明智保身態(tài)度,?寫一些無關痛癢的評價。

第三:?“階級斗爭是綱”

在我國,?由于歷史原因,?有些人可能還會存有一些在歷史上遭遇不公的心理陰影,?這種陰影還可能“傳染”給了一些周圍的人。這些人可能會視一切“批評意見”為“階級斗爭”的前兆。所以一旦有批評意見則“奮起還擊”或?“大為不安”。這樣使得旁人在給予其做績效反饋時,“盡量不惹他生氣”。

第四:“中庸之道”

在東方文化中,?中庸思想似乎有相當的市場。評價一個人時,?很少有1分和5分之類極端分,?大量集中在2、3、4?分。這樣一來,?績效評價的精準度則被大打折扣。

第五:?領導力缺乏

如果一個經理平時對下屬員工關心和輔導不夠的話,?則完全可能非常歡迎這種“讓大家來說一說”的做法,?確切的說他/她在指望大家?guī)椭涔芾韱T工?？陀^上,?他/她放松對員工的日常管理,?并且有可能放松自身作為經理人管理能力的提高。

一個有效的經理人務必對員工有很好的觀察、輔導、跟進與推動，對員工績效有很好的判斷,?從而對員工形成很好的領導力,?360度反饋常常被其當成實現“兼聽則明”,?防止“偏信則暗”的輔助工具而已筆者見過一些經理人，或是平時懶得觀察員工，從而依賴360度評估，?或是壓根就不敢事實求實的單獨評價員工。?這樣的團隊恰恰屬于低績效的團隊。

關于360度反饋的幾點建議：

一、溝通與強調經理人在管理與領導員工方面責無旁貸的職責。不管使用任何績效評價工具，?經理都務必對員工績效進行有效的觀察、輔導、溝通與跟進,?以非正式形式收集各方面的反饋,?從而對其日常表現及時進行判斷。萬萬不可，?“我不知員工績效表現,?因為我還沒有收到360度反饋”。

二、注重實施有效的日常績效管理流程，如目標管理法等，從而視360度為一輔助工具。經理人本人或主要客戶的評價永遠是第一位的。

三、360度問卷力求文字簡潔,?充分培訓,?確保大家正確理解每一問題。必要時，用一些假設的范例與大家分享。

作者：麥肯咨詢高級顧問，麥肯競爭力研究院，著名人力資源專家王磊先生

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